Forse non tutti sanno che il concetto di responsabilità sociale d’impresa, oggi tanto in voga, in realtà è ‘vecchio’ più di mezzo secolo. A ricordarlo è Riccardo Illy, presidente del gruppo che porta il suo nome , intervistato da GreenBusiness nel numero di settembre (pag. 22). «Pochi ricordano che negli anni Quaranta Druker aveva sviluppato il concetto di stakeholder company – racconta Riccardo Illy a Maria Cristina Alfieri, direttore responsabile di GreenBusiness -. Mio padre era un suo seguace e riteneva che fosse sacrosanto per un’impresa svolgere il proprio business tutelando contemporaneamente gli interessi di tutti i suoi stakeholder, a partire dal consumatore».
Oggi ‘consumer is the king’ è il mantra delle multinazionali americane…
Noi lo dicevamo già 40 anni fa. Mio padre, proprio facendo sintesi del pensiero di Druker, ci ha sempre detto fin da bambini che il vero padrone dell’azienda è il consumatore e questo è anche il motivo per cui abbiamo difficoltà a rispondere quando ci chiedono se vogliamo quotarci in borsa.
Sarebbe contrario agli interessi dei consumatori?
Potrebbe esserlo: se pensiamo che il consumatore sia il nostro padrone, sorgerebbe prima o poi un conflitto con gli azionisti che hanno ugualmente il diritto di considerarsi a capo dell’impresa.
Che cosa potrebbe succedere?
Le faccio un esempio. Quando entrai in azienda, nel ‘77, c’era appena stato un enorme incremento dei prezzi della materia prima (simile a quello che si è verificato lo scorso anno) e il mercato, piuttosto che ritoccare i prezzi, preferì fare un dècalage qualitativo dei prodotti, proprio come si fa oggi, incrementando l’importazione di robusta, che ha una qualità inferiore. Noi invece, ritenendo che il nostro padrone fosse il consumatore, non l’abbiamo fatto e nel ‘76 chiudemmo il bilancio in perdita. Fortunatamente non si è mai più verificato un fatto del genere, ma il punto fu che non cambiammo di una virgola la nostra miscela 100% arabica, neanche per fronteggiare un periodo di mercato difficile. Abbiamo preferito – e anche oggi la pensiamo così – perdere per un anno che infrangere la promessa di qualità fatta ai nostri consumatori. Ma gli eventuali azionisti avrebbero condiviso una scelta del genere? Noi pensiamo di no.
Oltre a mettere al centro gli interessi del consumatore, quali sono oggi le sfide che deve affrontare un’impresa socialmente responsabile?
La funzione di un’impresa è quella di soddisfare i suoi consumatori e contribuire a migliorare il benessere della collettività. Oggi che l’economia è globale, l’impresa non può più limitarsi solo a tutelare il benessere del suo territorio e dei mercati in cui opera, ma del globo intero, di quei paesi dove la materia prima viene prodotta. Noi lo facciamo da tempo in Sudamerica, in alcuni paesi africani, in India; non ci limitiamo a coprire i costi dei nostri fornitori, ma riconosciamo loro anche un margine di guadagno equo e un premio sulla qualità: più alta è la qualità che riescono a garantirci, più alto è il premio che gli diamo. In più li formiamo, affiancandoli con agronomi esperti che insegnano loro come migliorare la qualità impattando meno sull’ambiente, riducendo i consumi di energia, non utilizzando pesticidi, fitofarmaci e altri prodotti nocivi. Infine ci preoccupiamo di instaurare con loro relazioni di lungo periodo, impegnandoci ad acquistare caffè dagli stessi produttori nel corso degli anni. Come dicevo abbiamo una visione di lungo periodo.
A parte una più alta qualità del prodotto, che risultati avete raggiunto con questa filosofia?
Abbiamo dato due valori aggiunti al consumatore: quello di gratificarsi con un caffè di qualità superiore e quello di sapere che, acquistando il nostro caffè, contribuisce a far stare meglio anche chi lo produce.
In tempi di crisi come quello che stiamo vivendo l’alta qualità non è sempre ‘economicamente sostenibile’ per i consumatori: qual è la risposta dei vostri prodotti?
Quello che notiamo è che, in periodi di incertezza come questi, il consumatore magari rinuncia a fare investimenti o a comprare prodotti di lusso, ma tende a ‘consolarsi’ acquistando beni di consumo di qualità superiore, che magari costano più di altri, ma hanno comunque un prezzo infinitamente più basso rispetto a quello dei prodotti ai quali hanno rinunciato. La ‘funzione consolatoria’ dei nostri prodotti funziona bene.
Voi proponete prodotti sostenibili e di qualità: il trade vi appoggia?
Recentemente, con il sostegno della fondazione intitolata a nostro padre e con il contributo dell’Università Bocconi, abbiamo proposto ai partner della distribuzione di instaurare un rapporto diverso, che costruisse valore per tutti, incominciando dal consumatore. Alcune catene hanno risposto positivamente e siamo riusciti in parte a cambiare l’impostazione del rapporto commerciale. Ma per molti la tecnica resta la stessa di sempre, quella del salumaio, che ogni anno taglia una fetta di margine che compete al produttore, strozzando sia lui che i piccoli punti vendita di prossimità.
E frenando l’innovazione. A parte stabilire rapporti più virtuosi con il trade, quali altre misure bisognerebbe attivare per favorire l’innovazione nel nostro Paese?
Intanto sul fronte istituzionale bisognerebbe dare l’esempio. L’ho sperimentato da amministratore pubblico: siamo stati i primi a Trieste a informatizzare il piano regolatore e a metterlo in rete nel 2001, abbiamo creato una web tv della regione e messo in rete 1.500 computer. Le imprese, stimolate dall’esempio, sono più propense a investire in ricerca e sviluppo. Poi bisogna far passare il concetto che, innovando e informatizzando i processi, i costi si riducono.
Però l’innovazione costa: oggi ci si può ancora permettere di elargire finanziamenti?
È una scelta obbligata: dobbiamo metterci in testa che bisogna spendere di più per la ricerca. Ma solo per una ricerca che sia dirompente.
Cioè?
Gli incentivi fiscali possono essere elargiti a pioggia, ma le risorse pubbliche destinate alla ricerca devono finanziare solo innovazioni dirompenti. Le faccio un esempio legato ai pannelli fotovoltaici. Oggi ci sembrano una grande novità, ma i primi risalgono al 1839 e le celle a combustibile sono di un anno dopo. Nonostante questo, oggi il rendimento di quei pannelli non arriva ancora al 20%: un’innovazione dirompente sarebbe un sistema capace di aumentare il loro rendimento. Stesso discorso vale per i motori: oggi, quando ci muoviamo in auto, buttiamo ancora via in calore il 70% dell’energia prodotta. E abbiamo batterie sovradimensionate. Lì andrebbero messi i soldi: per efficientare ciò che usiamo abitualmente e ridurre gli sprechi.
Per innovare non servono solo soldi, ma anche persone valide.
Qui dobbiamo colmare un gap enorme: in Italia abbiamo una percentuale di laureati pari alla media mondiale, ossia la metà di quella dei paesi occidentali e sappiamo tutti che è difficile innovare senza istruzione. (…)
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